Как повысить эффективность компании? Можно ли поставить процесс непрерывных улучшений на поток и расшить узкие места? Что нужно для этого сделать?
Для повышения эффективности операционной деятельности, компаниям, с одной стороны необходимо увеличивать продажи и одновременно с этим снижать издержки для увеличения производственных объемов.
С первой частью вроде бы понятно. Найти целевую аудиторию, составить профиль клиента, понять боли, выбрать каналы коммуникаций, через которые можно транслировать ценностное предложение. Как только этот путь пройден и совершена первая продажа, следующий шаг это поиск повторяемости и масштабировании процесса продаж.
Вторая часть уравнения состоит из того, чтобы снизить издержки, из-за которых зависит себестоимость и эффективность. Элияху Голдратт - автор теории ограничений предлагает избавляться узких мест на каждом производственном шаге для достижения Потока.
Согласно модели под названием “Айсберг Сидни Йошида” (он же айсберг игнорирования), топ-менеджменту компании известны только 4% проблем, среднему менеджменту 9% проблем и 74% - менеджменту низшего звена. И только фронт-лайн сотрудники знают все 100% проблем. Только они сталкиваются с ними каждый день в операционной деятельности. Нередко фронтам не хватает полномочий для решения проблем. Получается замкнутый круг: верхи не знают о проблеме, но у них достаточно власти, низы знают о проблеме, но у них не хватает полномочий.
Одно из решений - создание канала коммуникаций через который фронт-менеджеры расскажут о проблеме, её источнике и предлагаемом решении. Очень важно, чтобы сообщения не подвергались корректировкам, искажениям или интерпретациям руководителей среднего звена. Как этого добиться? Мы видим решение задачи через создание единого корпоративного реестра проблем/предложений/идей.
Рис.1. Айсберг игнорирования
Мы разработали новый модуль «Биржа идей» в TopHR. В личном кабинете у работника есть возможность предложить идею, описать суть и отправить топ-менеджеру на рассмотрение.
Рис. 2. Форма подачи идеи
Для того,чтобы не перегружать топ-менеджеров пустышками, нужна третья независимая сторона в лице HR-департамента, который проверяет идею на соответствие формальным требованиям, например, не просить повысить ЗП (этот вопрос решается в ходе бюджетирования), устроить футбольный турнир, исключить жалобы на начальство, возвращение к решенным проблемам, описание популярных методик, банальности и аксиомы.
Рис. 3. Форма отказа по формальным признакам
После проверки, HR пропускает дальше заявку на рассмотрение топ-менеджеру. Топ-менеджер может идею рассмотреть и делегировать исполнение подчиненному или может снова отказать в реализации с объяснением причины по существу. Важно: правильная обратная связь на каждом этапе крайне необходима. Иначе, вместо энтузиазма компания получит равнодушие.
Реальный бизнес-процесс достаточно сложен. Для простоты изложения ряд промежуточных форм и шагов опущены.
Таким образом можно организовать непрерывный поток идей наверх. Пожалуй, наиболее продвинутыми практиками в этом деле обладают японцы со своей системой Кайдзен, кружками качества, непрерывным совершенствованием процесса и т.д.
Какие риски поджидают нас на этом пути? Возможные шоу-стопперы (причины провала проекта):
На втором этапе можно усложнить схему. Например, добавить два поля: экономический эффект ожидаемый и полученный. Эти поля должны заполняться независимо финансовым департаментом. В конце периода у компании появляется возможность оценить эффект от идей в цифрах.
С помощью предложенного механизма “Биржа идей” у компании появляется возможность улучшать процессы, делать работников счастливыми и, как следствие, делать счастливыми клиентов.
