Компаниялардың көбі кадр ағымдылығын бір санмен өлшейді және барлық жұмыстан кетулермен бірдей күреседі. Бірақ сынақ мерзіміндегі әлсіз орындаушының кетуі мен 10 жылдық өтілі бар негізгі маманның кетуі — бизнес үшін салдары әртүрлі, әртүрлі оқиғалар.
Regret-ағымдылық — компания ұстап қалғысы келетін қызметкердің кетуі. Non-regret — проблема тудырмайтын немесе тіпті командадағы жүктемені азайтатын кету. Екі түр де персонал ағымдылығының бір пайызына біріктірілгенде, компания екі есе тәуекелге барады: жіберіп алған дұрыс адамдарды ұстап қалуға бюджет жұмсайды және ұстап қалуға тұрарлық адамдардың кетуін байқамай қалады.
Мұнда HR-tech жіктеу басшының есіне байланысты болмай, жүйеде бағалау мен нәтижелер туралы деректердің қасында тіркелуі үшін керек.
Ағымдылықты regret және non-regret деп бөлу — HR-дағы жоғары шеберлік. Компаниялардың көбі кадр ағымдылығының жалпы пайызын санаумен шектеледі. Осы екі түрді жүйелі түрде бөліп алып, талқылай білу HR-функцияның есептік рөлден аналитикалық рөлге өсіп, компанияның бизнес-шешімдеріне енгенін көрсетеді. Егер сіздің компанияңыз осы сұрақты қоя бастаса — мұның өзі HR-тәжірибелердің кемелдігінің белгісі.
Мақсаттары мен міндеттері
Мақсаттары:
- зиянды ағымдылықты команданың табиғи жаңаруынан бөлу;
- бюджет пен басшылардың уақытын шын мәнінде ұстап қалу маңызды адамдарды ұстап қалуға бағыттау;
- басшылыққа ағымдылықтың жалпы пайызының орнына адал метрика беру;
- regret-кетулердің жүйелі себептерін анықтап, оларды жою.
Міндеттері:
- Regret және non-regret критерийлерін адам жұмыстан кеткенге дейін бекіту.
- Басшыларды әр жұмыстан кетуді осы критерийлер бойынша жіктеуге үйрету.
- Regret rate-ті ағымдылықтың жалпы көрсеткішінен бөлек есептеу.
- Ұстап қалу бағдарламаларын барлығына емес, нақты мақсатқа бағытталатындай қайта құру.
- Критерийлер формальдылыққа айналмауы үшін оларды тұрақты қайта қарау.
Маңызды: мұны бірден ескерту керек: бұл акционерлер алдында ағымдылықты ақтау құралы емес, ұстап қалу ресурстарын дәлірек бағыттау тәсілі.
Regret-кетуді non-regret-тен қалай ажыратуға болады: 6 қадам
| Қадам | Не істейміз | Тәуекел және оны қалай бейтараптандыру керек |
|---|---|---|
| 1. Критерийлерді бекіту | Жұмыстан кетуді regret ететін нәрсені анықтаймыз: тиімділіктің жоғары бағасы, нарықта тапшы құзырет, маңызды рөл. | Критерийлер бұлыңғыр, әр басшы оларды өзінше түсіндіреді — саясатта тексерілетін 3–4 критерийді бекітіп, оларды басшылармен алдын ала келісеміз. |
| 2. Жұмыстан кету кезінде жіктеу | Қызметкер жұмыстан кеткенде басшы жүйеде кету түрін белгілейді. | Басшы командадағы проблемаларды мойындамау үшін regret белгісін асыра қояды — белгіні тек басшының сөзімен емес, нақты критерийлер бойынша HR растайды. |
| 3. Exit-сұхбат және себепті тексеру | Кетуді болдырмауға болар ма еді — соны түсіну үшін кету себебі туралы деректер жинаймыз. | Қызметкер нақты себептің орнына әлеуметтік тұрғыдан қолайлы жауап береді — сұхбатты тікелей басшы емес, HR өткізеді және жауаптарды бағалау мен тартылу деректерімен салыстырады. |
| 4. Regret rate есептеу | Жұмыстан кеткендердің жалпы санындағы regret-кетулердің үлесін негізгі бөлімдер бойынша бөлек есептейміз. | Шағын іріктеме тоқсаннан тоқсанға тұрақсыз пайыз береді — жалғыз кесіндіге емес, бірнеше тоқсандағы жылжымалы орташа мәнге қараймыз. |
| 5. Ұстап қалу бюджетін шоғырландыру | Ұстап қалу бағдарламаларын regret үлесі жоғары жерге бағыттаймыз. | Бюджет бұрынғыша бәріне тең жағылады — ұстап қалу туралы шешімдерді (жалақыны қайта қарау, мансап траекториясы) нақты адамның regret-тәуекелі туралы деректермен байланыстырамыз. |
| 6. Критерийлерді қайта қарау | Жарты жылда бір рет жіктеудің кетулердің нақты салдарымен сәйкес келетінін тексереміз. | Критерийлер компания стратегиясының өзгеруімен бірге ескіреді — критерийлерді қайта қарауды жыл сайынғы HR-жоспарлау цикліне енгіземіз. |
Бүкіл процестің өтпелі тәуекелі — бағалаудың субъективтілігі: нақты критерийлерсіз әр басшы өзіне тиімді нәрсені regret-кету деп атайды.
Нәтижелерді қалай пайдалану керек және бұл компанияға не береді
- Ұстап қалу бюджетін нақты бағыттау. Жалпы жалақы көтерудің орнына — кетуі бизнес үшін шынымен ауыр тиетін адамдарға арналған атаулы шаралар.
- Басшылық алдында нақты метрикамен есеп беру. Қаржы директорымен немесе директорлар кеңесімен сөйлескенде regret rate ағымдылықтың жалпы пайызынан сенімдірек көрінеді.
- Бөлімдер мен басшыларды әділ салыстыру. Нақты менеджердегі жоғары regret rate — HR үшін неліктен дәл құнды адамдар кетіп жатқанын анықтау керек деген белгі.
- Ақтау құралына айналдырмау. Non-regret — кету себептерін елемеуге себеп емес: әлсіз орындаушы да нашар менеджмент салдарынан кетуі мүмкін.
Ағымдылық екі түрге бөлінгенде мәдениет өзгереді: әлсіз орындаушының кетуі дағдарыс ретінде қабылданбайды, ал мықты қызметкердің кетуі тезірек әрекет ету керек деген белгіге айналады. HR барлығын қатарынан ұстап қалуға ресурс жұмсауды тоқтатып, нақты тәуекелдерді нысаналы түрде жаба бастайды. Басшылық жай ғана жұмыстан кетулердің қарқынын емес, адамдарды басқару сапасын көрсететін цифр алады.
Regret және non-regret салдары
Regret-кетудің жағымсыз салдары:
- жаңа адам айлар бойы қалпына келтіретін сараптама мен жұмыс қарқынының жоғалуы;
- қалғандардың ынтасының түсуі: мықты адам кетсе, команда мұны компанияда істейтін ештеңе жоқ деген белгі ретінде оқиды;
- нақты адамға байланған клиенттер мен жобалар үшін тәуекел;
- сараптаманың бәсекелестерге ағып кетуі, әсіресе адам бірегей құзыреттердің иесі болса;
- кету себебі жеке жағдайлар емес, басқарудағы жүйелі проблема болса, HR-брендке соққы.
Non-regret-кетудің жағымды салдары:
- күштірек немесе лайықтырақ кандидат үшін бюджет пен вакансия босайды;
- әлсіз орындаушы кеткеннен кейін команданың орташа өнімділігі өседі;
- басқаның әлсіздігінің орнын толтыруды тоқтатқан басшының жүктемесі азаяды;
- бағалау жүйесіне сенім нығаяды: қалғандары әлсіз нәтиженің салдары болатынын көреді;
- HR іріктеу мен бағалау процесі тек есеп шығарып қана қоймай, дұрыс жұмыс істейтінінің растауын алады.
Дәл осы салдарлардағы айырмашылық regret/non-regret-ті тек HR түсінетін ішкі кадрлық бөліну емес, басшылық үшін пайдалы құрал етеді: кетудің бір түрі шұғыл араласуды талап етеді, екіншісі — жай ғана тіркеп, әрі қарай жүруді.
