Большинство компаний измеряют текучесть кадров одним числом и борются со всеми увольнениями одинаково. Но уход слабого исполнителя на испытательном сроке и уход ключевого специалиста с 10-летним стажем — разные события с разными последствиями для бизнеса.
Regret-текучесть — это уход сотрудника, которого компания хотела бы удержать. Non-regret — уход, который не создаёт проблем или даже разгружает команду. Когда оба типа сведены в один процент текучести персонала, компания рискует дважды: тратит бюджет на удержание тех, кого лучше было бы отпустить, и пропускает уход тех, кого стоило удержать.
HR-tech здесь нужен, чтобы классификация не зависела от памяти руководителя, а фиксировалась в системе рядом с данными об оценке и результатах.
Разделение текучести на regret и non-regret — высший пилотаж в HR. Большинство компаний останавливаются на подсчёте общего процента текучести кадров. Способность систематически выделять и обсуждать эти два типа говорит о том, что HR-функция выросла из учётной роли в аналитическую и встроена в бизнес-решения компании. Если ваша компания уже задаётся этим вопросом — это само по себе признак зрелости HR-практик.
Цели и задачи
Цели:
- отделить вредную текучесть от естественного обновления команды;
- направить бюджет и время руководителей на удержание тех, кого действительно важно удержать;
- получить честную метрику для руководства вместо общего процента текучести;
- выявить системные причины regret-увольнений и устранить их.
Задачи:
- Зафиксировать критерии regret и non-regret до того, как человек уволился.
- Научить руководителей классифицировать каждое увольнение по этим критериям.
- Считать regret rate отдельно от общего показателя текучести.
- Перестроить ретеншн-программы так, чтобы они били точечно, а не на всех.
- Регулярно пересматривать критерии, чтобы они не стали формальностью.
Важно сразу оговорить: это не инструмент оправдания текучести перед акционерами, а способ точнее направлять ресурсы удержания.
Как отличить regret-увольнение от non-regret: 6 шагов
| Шаг | Что делаем | Риск и как его нейтрализовать |
|---|---|---|
| 1. Фиксация критериев | Определяем, что делает увольнение regret: высокая оценка эффективности, дефицитная компетенция на рынке, критичная роль. | Критерии размыты, и каждый руководитель трактует их по-своему — фиксируем 3–4 проверяемых критерия в политике и согласовываем их с руководителями заранее. |
| 2. Классификация при увольнении | Когда сотрудник увольняется, руководитель отмечает тип ухода в системе. | Руководитель завышает regret-отметку, чтобы не признавать проблемы в команде — отметку подтверждает HR по чётким критериям, а не только со слов руководителя. |
| 3. Exit-интервью и проверка причины | Собираем данные о причине ухода, чтобы понять, можно ли было его предотвратить. | Сотрудник даёт социально приемлемый ответ вместо реальной причины — интервью проводит не прямой руководитель, а HR, и сверяет ответы с данными оценки и вовлечённости. |
| 4. Расчёт regret rate | Считаем долю увольнений regret от общего числа уволившихся, отдельно по ключевым отделам. | Малая выборка даёт нестабильный процент от квартала к кварталу — смотрим на скользящее среднее за несколько кварталов, а не единичный срез. |
| 5. Фокус ретеншн-бюджета | Направляем программы удержания туда, где выше доля regret. | Бюджет по-прежнему размазывается на всех поровну — связываем решения об удержании (пересмотр оклада, карьерный трек) с данными о regret-риске конкретного человека. |
| 6. Пересмотр критериев | Раз в полгода проверяем, совпадает ли классификация с реальными последствиями уходов. | Критерии устаревают вместе с изменением стратегии компании — включаем пересмотр критериев в ежегодный HR-планирующий цикл. |
Сквозной риск всего процесса — субъективность оценки: без чётких критериев каждый руководитель назовёт regret-увольнением то, что ему выгодно.
Как использовать результаты и что это даёт компании
- Направлять ретеншн-бюджет точечно. Вместо общих повышений — адресные меры для тех, чьё увольнение действительно больно для бизнеса.
- Отчитываться перед руководством точной метрикой. Regret rate выглядит убедительнее общего процента текучести в разговоре с ФД или советом директоров.
- Сравнивать отделы и руководителей честно. Высокий regret rate у конкретного менеджера — сигнал для HR разобраться, почему уходят именно ценные люди.
- Не превращать в инструмент оправдания. Non-regret — не повод игнорировать причины ухода: даже слабый исполнитель мог уйти из-за плохого менеджмента.
Когда текучесть разделена на два типа, меняется культура: уход слабого исполнителя перестаёт восприниматься как кризис, а уход сильного — как сигнал действовать быстрее. HR перестаёт тратить ресурсы на удержание всех подряд и начинает точечно закрывать реальные риски. Руководство получает цифру, которая говорит о качестве управления людьми, а не просто об интенсивности увольнений.
Последствия regret и non-regret
Негативные последствия regret-увольнения:
- потеря экспертизы и темпа работы, которую новый человек восстанавливает месяцами;
- демотивация оставшихся: если уходит сильный, команда читает это как сигнал, что в компании нечего делать;
- риск для клиентов и проектов, завязанных на конкретного человека;
- утечка экспертизы к конкурентам, особенно если человек был носителем уникальных компетенций;
- удар по HR-бренду, если причиной ухода была системная проблема в управлении, а не личные обстоятельства.
Позитивные последствия non-regret-увольнения:
- освобождается бюджет и вакансия для более сильного или более подходящего кандидата;
- растёт средняя производительность команды после ухода слабого исполнителя;
- снижается нагрузка на руководителя, который перестаёт компенсировать чужую слабость;
- укрепляется доверие к системе оценки: остальные видят, что слабый результат имеет последствия;
- HR получает подтверждение, что процесс подбора и оценки работает правильно, а не только генерирует отчёты.
Именно это различие в последствиях делает regret/non-regret полезным инструментом для руководства, а не внутренним кадровым делением, понятным только HR: один тип ухода требует срочного вмешательства, второй — просто фиксации и движения дальше.
